Innover par le business model

Le modèle de Moore décrivant les types d’innovation les plus appropriés suivant le cycle de vie d’un marché propose, lorsque le marché sur lequel opère une entreprise est en phase de déclin, d’innover par le business model. En effet, les industries en déclin ont besoins de proposer un changement fort à leurs clients et souvent de trouver d’autres sources de revenu (ex: l’industrie musical dont les ventes de disques s’effondre).

Néanmoins, avant d’innover dans son business model, il est nécessaire de représenter le business model actuel de l’entreprise afin de pouvoir en proposer un différentié.

Pour cela, voici une présentation très ludique d’Alexander Osterwalder sur l’utilisation de son outil de modélisation du business model pour innover dans son industrie. Il y présente notamment des entreprises ayant réussit à innover en créant un business model nouveau dans un marché en récession.
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Créer de nouveaux espaces stratégiques

Un espace stratégique correspond à un couple produit-marché sur lequel opère une entreprise. L’ensemble des espaces stratégiques d’une entreprise constituent le périmètre de ses activités. Or le but de toute entreprise est de développer son activité en créant ou en élargissant ses espaces stratégiques afin de répondre aux objectifs de croissance de ses actionnaires.
Comme le souligne W. C. Kim et R. Mauborgne dans leur concept de stratégie océan bleu, innover c’est créer de nouveaux espaces stratégiques (ou nouveaux espaces de marché).

Il existe de multiple façon de les créer. Par exemple, ce nouveau marché peut provenir d’un nouveau produit qui répond à une demande inexploitée, de l’extension d’un concept vers les non-clients actuel du produit ou service, d’une nouvelle technologie permettant de répondre à un besoin latent, etc.

Tous les managers rêvent de trouver l’idée miracle qui leur permettra de révolutionner leur secteur ou d’entrer sur un nouveau marché de manière fracassante. La question est : comment ?

Les auteurs du livre Stratégie Océan bleu décrivent une technique de modélisation de l’offre particulièrement pertinente : le canevas stratégique. Cet outil permet de représenter les offres en présence dans un secteur et de les comparer à celle de l’entreprise suivant différents attributs. En se posant une série de questions sur la pertinence de chacun des attributs identifiés, les auteurs nous amènent à remettre en question le profil stratégique de l’offre de l’entreprise pour en créer un totalement nouveau.

La chaîne de valeur – part 1

L’un des principaux concepts utilisés en analyse stratégique est la fameuse Chaîne de valeur de Michael Porter.

Cette cartographie représente l’organisation décomposée en activités créatrices de valeur. Elle est indispensable pour structuré et organiser les différentes activités, mais aussi pour analyser les sources de l’avantage concurrentiel.

Voici une représentation schématique de la chaîne de valeur :

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Elle se décompose en 2 types d’activités : les activités principales et les activités de support.

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Les activités principales correspondent aux activités permettant de réaliser le produit ou service et à le mettre sur le marché. Ces activités sont au nombre de 5 :

• la logistique entrante (réceptionner les matières premières et les marchandises, les entrer en stock…)
• la transformation en produits finis ou l’exécution de la prestation de service
• la logistique sortante (livraison des distributeurs, clients)
• la commercialisation et le marketing (promotion, communication, force de vente…)
• le support ou service après vente (installation du matériel, entretien, réparation…)

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Les activités de supports interviennent tout au long de la chaîne pour fournir des services aux activités principales. Ces activités sont :

• les achats et approvisionnements (achat de matières premières, de machines, de véhicules de livraison, de matériels et fournitures…)
• le développement technologique (les services informatiques, recherche et développement, diffusion des bonnes pratiques)
• les ressources humaines (recrutement, motivation des salariés, gestion des carrières…)
• les infrastructures de la firme (comptabilité, service juridique, direction stratégique…)

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Bien que cette vision soit très utile pour la réflexion stratégique, elle ne permet pas de détailler suffisamment l’agencement des différentes activités qu’une organisation met en place pour servir ses clients. Pour aller plus loin dans l’analyse des activités, il faut décomposer l’organisation en processus.

La méthode de modélisation des processus permet de décomposer les activités d’une organisation de manière opérationnelle. Elle est issue des systèmes d’information qui utilisent cette méthode pour créer ou adapter le système d’information aux besoins de l’organisation.

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Je détaillerais les différentes activités dans de prochains articles.

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Sources :

• M.E. Porter – L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance – Intereditions, 1986
• M.E. Porter – Competitive Strategy – Free Press, New York, 1985