Stratégies d'innovation

Actualités, outils et réflexions sur les stratégies innovantes

Category Archives: Diagnostic interne

Utiliser le NPS pour booster la croissance de votre entreprise


Le NPS ou Net Promoter Score est une mesure de la satisfaction client qui permet de décupler le bouche à oreille positif tout en réduisant le bouche à oreille négatif. Il a été introduit la première fois par Frederick F. Reichheld, consultant chez Bain & Company,  en 2003 dans son article de la Harvard Business Review “The One Number You Need to Grow”. Cet indicateur se veut une mesure efficace de la qualité de la relation client, et surtout, un indicateur de comportement des clients. En effet, les recherches de Reichheld ont montré que l’ensemble des clients d’une entreprise peuvent être classés en 3 catégories:

  • les Promoteurs (clients extrêmement satisfait au point qu’ils sont prêt à racheter le ou l’un des produits de la marque et qui enplus vont en faire la promotion à leurs amis ou collègues)
  • les Neutres (clients contents, qui vont peut-être racheter mais pas en parler)
  • et les Détracteurs (clients pas vraiment ou pas du tout satisfait par leur expérience de consommation et qui vont faire du bouche à oreille négatif).

Pour définir ces trois catégories l’auteur propose d’utiliser des enquêtes très courtes (1 à 2 questions maximum pour maximiser le taux de réponse) en posant la “question ultime”,notée de 0 à 10, qui permet de faire cette segmentation: Dans quelle mesure recommanderiez-vous notre entreprise à un ami ou un collègue ? (How likely is it that you would recommend our company to a friend or colleague?). La segmentation ce fait ensuite suivant les scores comme illustré ci-dessous:

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La chaîne de valeur – part 3 # Activités supports


value-chain_support-activities_picto-2On continu notre revue en détail du concept de chaîne de valeur. Après la vue d’ensemble de la première partie et le focus sur les activités principales de la deuxième partie,  voici la troisième partie sur les activités supports.

Les activités dites “supports” désignent les activités d’une entreprise qui ne participent pas directement à la fabrication du produit ou à la réalisation de la prestation de service. Elles fournissent des services aux activités principales afin de faciliter leur fonctionnement. En effet, toute activité créatrice de valeur nécessite l’achat de moyens de production, des ressources humaines (main d’œuvre et encadrement) et une forme de technologie pour remplir sa fonction. Ainsi les activités de soutien viennent à l’appui des activités principales et se soutiennent les unes les autres en assurant l’achat des moyens de production, en fournissant la technologie et les ressources humaines et en assurant diverses fonctions de l’ensemble de l’entreprise.

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La chaîne de valeur – part 2


Lors du précédent article sur la chaîne de valeur, j’avais introduit et présenté cet outil stratégique dans son ensemble. Dans cette deuxième partie, je vais essayer de détailler les activités dite principales, c’est à dire les activités qui permettent à l’entreprise de réaliser et vendre les biens ou services qu’elle offre au marché.

En effet, les activités principales sont les 5 grands groupes d’activité effectuer par une entreprise pour satisfaire un segment de marché ; depuis la réception des matières premières, jusqu’au service après vente.

On leur oppose les activités dites “supports” que sont les infrastructures de l’entreprise (direction, finance, juridique), les ressources humaines, la recherche et développement ainsi que les approvisionnements qui elles, interviennent tout au long du processus globale de fabrication et fournissent des “services” aux activités principales.

Par ailleurs, il faut noter que les différentes activités principales peuvent être effectuées dans un ordre différent de celui présenté dans le schéma initial de Porter. Par exemple, dans le cas de la production à la demande et personnalisée pour un client, l’activité “Vente & Marketing” sera placé avant l’activité “Opérations” (comme dans le cas de Dell qui vend des ordinateurs personnalisés sur son site internet avant de les fabriquer et de les livrés au client).

Voici un résumer des différentes activités principales proposée dans la chaîne de valeur de M. E. Porter :

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Innover par le business model


Le modèle de Moore décrivant les types d’innovation les plus appropriés suivant le cycle de vie d’un marché propose, lorsque le marché sur lequel opère une entreprise est en phase de déclin, d’innover par le business model. En effet, les industries en déclin ont besoins de proposer un changement fort à leurs clients et souvent de trouver d’autres sources de revenu (ex: l’industrie musical dont les ventes de disques s’effondre).

Néanmoins, avant d’innover dans son business model, il est nécessaire de représenter le business model actuel de l’entreprise afin de pouvoir en proposer un différentié.

Pour cela, voici une présentation très ludique d’Alexander Osterwalder sur l’utilisation de son outil de modélisation du business model pour innover dans son industrie. Il y présente notamment des entreprises ayant réussit à innover en créant un business model nouveau dans un marché en récession.

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La chaîne de valeur – part 1


picto-chaineL’un des principaux concepts utilisés en analyse stratégique est la fameuse Chaîne de valeur de Michael Porter.

Cette cartographie représente l’organisation décomposée en activités créatrices de valeur. Elle est indispensable pour structuré et organiser les différentes activités, mais aussi pour analyser les sources de l’avantage concurrentiel.

Voici une représentation schématique de la chaîne de valeur :

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Elle se décompose en 2 types d’activités : les activités principales et les activités de support.

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Les activités principales correspondent aux activités permettant de réaliser le produit ou service et à le mettre sur le marché. Ces activités sont au nombre de 5 :

  • la logistique entrante (réceptionner les matières premières et les marchandises, les entrer en stock…)
  • la transformation en produits finis ou l’exécution de la prestation de service
  • la logistique sortante (livraison des distributeurs, clients)
  • la commercialisation et le marketing (promotion, communication, force de vente…)
  • le support ou service après vente (installation du matériel, entretien, réparation…)

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Les activités de supports
interviennent tout au long de la chaîne pour fournir des services aux activités principales. Ces activités sont :

  • les achats et approvisionnements (achat de matières premières, de machines, de véhicules de livraison, de matériels et fournitures…)
  • le développement technologique (les services informatiques, recherche et développement, diffusion des bonnes pratiques)
  • les ressources humaines (recrutement, motivation des salariés, gestion des carrières…)
  • les infrastructures de la firme (comptabilité, service juridique, direction stratégique…)

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Bien que cette vision soit très utile pour la réflexion stratégique, elle ne permet pas de détailler suffisamment l’agencement des différentes activités qu’une organisation met en place pour servir ses clients. Pour aller plus loin dans l’analyse des activités, il faut décomposer l’organisation en processus.

La méthode de modélisation des processus permet de décomposer les activités d’une organisation de manière opérationnelle. Elle est issue des systèmes d’information qui utilisent cette méthode pour créer ou adapter le système d’information aux besoins de l’organisation.

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Je détaillerais les différentes activités dans de prochains articles.

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Sources :

  • M.E. Porter – L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance – Intereditions, 1986
  • M.E. Porter – Competitive Strategy – Free Press, New York, 1985
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