Stratégies d'innovation

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Utiliser le NPS pour booster la croissance de votre entreprise


Le NPS ou Net Promoter Score est une mesure de la satisfaction client qui permet de décupler le bouche à oreille positif tout en réduisant le bouche à oreille négatif. Il a été introduit la première fois par Frederick F. Reichheld, consultant chez Bain & Company,  en 2003 dans son article de la Harvard Business Review “The One Number You Need to Grow”. Cet indicateur se veut une mesure efficace de la qualité de la relation client, et surtout, un indicateur de comportement des clients. En effet, les recherches de Reichheld ont montré que l’ensemble des clients d’une entreprise peuvent être classés en 3 catégories:

  • les Promoteurs (clients extrêmement satisfait au point qu’ils sont prêt à racheter le ou l’un des produits de la marque et qui enplus vont en faire la promotion à leurs amis ou collègues)
  • les Neutres (clients contents, qui vont peut-être racheter mais pas en parler)
  • et les Détracteurs (clients pas vraiment ou pas du tout satisfait par leur expérience de consommation et qui vont faire du bouche à oreille négatif).

Pour définir ces trois catégories l’auteur propose d’utiliser des enquêtes très courtes (1 à 2 questions maximum pour maximiser le taux de réponse) en posant la “question ultime”,notée de 0 à 10, qui permet de faire cette segmentation: Dans quelle mesure recommanderiez-vous notre entreprise à un ami ou un collègue ? (How likely is it that you would recommend our company to a friend or colleague?). La segmentation ce fait ensuite suivant les scores comme illustré ci-dessous:

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Créer de nouveaux espaces stratégiques


Un espace stratégique correspond à un couple produit-marché sur lequel opère une entreprise. L’ensemble des espaces stratégiques d’une entreprise constituent le périmètre de ses activités. Or le but de toute entreprise est de développer son activité en créant ou en élargissant ses espaces stratégiques afin de répondre aux objectifs de croissance de ses actionnaires.
Comme le souligne W. C. Kim et R. Mauborgne dans leur concept de stratégie océan bleu, innover c’est créer de nouveaux espaces stratégiques (ou nouveaux espaces de marché).

Il existe de multiple façon de les créer. Par exemple, ce nouveau marché peut provenir d’un nouveau produit qui répond à une demande inexploitée, de l’extension d’un concept vers les non-clients actuel du produit ou service, d’une nouvelle technologie permettant de répondre à un besoin latent, etc.

Tous les managers rêvent de trouver l’idée miracle qui leur permettra de révolutionner leur secteur ou d’entrer sur un nouveau marché de manière fracassante. La question est : comment ?

Les auteurs du livre Stratégie Océan bleu décrivent une technique de modélisation de l’offre particulièrement pertinente : le canevas stratégique. Cet outil permet de représenter les offres en présence dans un secteur et de les comparer à celle de l’entreprise suivant différents attributs. En se posant une série de questions sur la pertinence de chacun des attributs identifiés, les auteurs nous amènent à remettre en question le profil stratégique de l’offre de l’entreprise pour en créer un totalement nouveau.

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Les Mystères de l’Offre


Livre les mystères de l\'offreLes mystères de l’offre : Enquête sur une stratégie orpheline par Henri de Bodinat

Ce livre de 2007 vient en complément de Stratégie Ocean Bleu. Il va plus loin en tentant d’apporter des outils d’analyse pour construire une telle stratégie. A lire absolument.

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