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La chaîne de valeur – part 2


Lors du précédent article sur la chaîne de valeur, j’avais introduit et présenté cet outil stratégique dans son ensemble. Dans cette deuxième partie, je vais essayer de détailler les activités dite principales, c’est à dire les activités qui permettent à l’entreprise de réaliser et vendre les biens ou services qu’elle offre au marché.

En effet, les activités principales sont les 5 grands groupes d’activité effectuer par une entreprise pour satisfaire un segment de marché ; depuis la réception des matières premières, jusqu’au service après vente.

On leur oppose les activités dites “supports” que sont les infrastructures de l’entreprise (direction, finance, juridique), les ressources humaines, la recherche et développement ainsi que les approvisionnements qui elles, interviennent tout au long du processus globale de fabrication et fournissent des “services” aux activités principales.

Par ailleurs, il faut noter que les différentes activités principales peuvent être effectuées dans un ordre différent de celui présenté dans le schéma initial de Porter. Par exemple, dans le cas de la production à la demande et personnalisée pour un client, l’activité “Vente & Marketing” sera placé avant l’activité “Opérations” (comme dans le cas de Dell qui vend des ordinateurs personnalisés sur son site internet avant de les fabriquer et de les livrés au client).

Voici un résumer des différentes activités principales proposée dans la chaîne de valeur de M. E. Porter :

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La chaîne de valeur – part 1


picto-chaineL’un des principaux concepts utilisés en analyse stratégique est la fameuse Chaîne de valeur de Michael Porter.

Cette cartographie représente l’organisation décomposée en activités créatrices de valeur. Elle est indispensable pour structuré et organiser les différentes activités, mais aussi pour analyser les sources de l’avantage concurrentiel.

Voici une représentation schématique de la chaîne de valeur :

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Elle se décompose en 2 types d’activités : les activités principales et les activités de support.

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Les activités principales correspondent aux activités permettant de réaliser le produit ou service et à le mettre sur le marché. Ces activités sont au nombre de 5 :

  • la logistique entrante (réceptionner les matières premières et les marchandises, les entrer en stock…)
  • la transformation en produits finis ou l’exécution de la prestation de service
  • la logistique sortante (livraison des distributeurs, clients)
  • la commercialisation et le marketing (promotion, communication, force de vente…)
  • le support ou service après vente (installation du matériel, entretien, réparation…)

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Les activités de supports
interviennent tout au long de la chaîne pour fournir des services aux activités principales. Ces activités sont :

  • les achats et approvisionnements (achat de matières premières, de machines, de véhicules de livraison, de matériels et fournitures…)
  • le développement technologique (les services informatiques, recherche et développement, diffusion des bonnes pratiques)
  • les ressources humaines (recrutement, motivation des salariés, gestion des carrières…)
  • les infrastructures de la firme (comptabilité, service juridique, direction stratégique…)

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Bien que cette vision soit très utile pour la réflexion stratégique, elle ne permet pas de détailler suffisamment l’agencement des différentes activités qu’une organisation met en place pour servir ses clients. Pour aller plus loin dans l’analyse des activités, il faut décomposer l’organisation en processus.

La méthode de modélisation des processus permet de décomposer les activités d’une organisation de manière opérationnelle. Elle est issue des systèmes d’information qui utilisent cette méthode pour créer ou adapter le système d’information aux besoins de l’organisation.

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Je détaillerais les différentes activités dans de prochains articles.

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Sources :

  • M.E. Porter – L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance – Intereditions, 1986
  • M.E. Porter – Competitive Strategy – Free Press, New York, 1985
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