Gary Hamel on Leaders Everywhere

Great conversation with Gary Hamel on how to increase the pool of leaders and reshap our organisations to push “expertise down to people close to the front lines” instead of “moving decisions up to where people have expertise”.

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Watch the full video on the McKinsey website: http://bit.ly/McKLeadersEverywhere

Les 6 meilleures idées d’innovation pour 2011

Ces 6 idées ont émergé en 2010 comme puissantes invitation a l’innovation et semble certaines de s’amplifier et s’intensifier en 2011. Elles vont être de plus en plus une source mais aussi une ressource pour se différencier via l’innovation en 2011.

Lire la suite: The Top Six Innovation Ideas of 2011 – Michael Schrage – Harvard Business Review

Source: Michael Schrage – Harvard Business Review

Les 5 (+1) forces de Porter

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance).
Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

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Les cinq forces concurrentielles de Porter

Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Le schéma ci-dessous représente le modèle initial :

La chaîne de valeur – part 1

L’un des principaux concepts utilisés en analyse stratégique est la fameuse Chaîne de valeur de Michael Porter.

Cette cartographie représente l’organisation décomposée en activités créatrices de valeur. Elle est indispensable pour structuré et organiser les différentes activités, mais aussi pour analyser les sources de l’avantage concurrentiel.

Voici une représentation schématique de la chaîne de valeur :

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Elle se décompose en 2 types d’activités : les activités principales et les activités de support.

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Les activités principales correspondent aux activités permettant de réaliser le produit ou service et à le mettre sur le marché. Ces activités sont au nombre de 5 :

• la logistique entrante (réceptionner les matières premières et les marchandises, les entrer en stock…)
• la transformation en produits finis ou l’exécution de la prestation de service
• la logistique sortante (livraison des distributeurs, clients)
• la commercialisation et le marketing (promotion, communication, force de vente…)
• le support ou service après vente (installation du matériel, entretien, réparation…)

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Les activités de supports interviennent tout au long de la chaîne pour fournir des services aux activités principales. Ces activités sont :

• les achats et approvisionnements (achat de matières premières, de machines, de véhicules de livraison, de matériels et fournitures…)
• le développement technologique (les services informatiques, recherche et développement, diffusion des bonnes pratiques)
• les ressources humaines (recrutement, motivation des salariés, gestion des carrières…)
• les infrastructures de la firme (comptabilité, service juridique, direction stratégique…)

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Bien que cette vision soit très utile pour la réflexion stratégique, elle ne permet pas de détailler suffisamment l’agencement des différentes activités qu’une organisation met en place pour servir ses clients. Pour aller plus loin dans l’analyse des activités, il faut décomposer l’organisation en processus.

La méthode de modélisation des processus permet de décomposer les activités d’une organisation de manière opérationnelle. Elle est issue des systèmes d’information qui utilisent cette méthode pour créer ou adapter le système d’information aux besoins de l’organisation.

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Je détaillerais les différentes activités dans de prochains articles.

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Sources :

• M.E. Porter – L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance – Intereditions, 1986
• M.E. Porter – Competitive Strategy – Free Press, New York, 1985

l’Innovation – Articles de la Harvard business review

Les meilleurs articles de la Harvard Business Review sur l’innovation écrit par un collectif d’auteur.

Ce livre est un recueil d’articles parus dans la prestigieuse revue de management de l’école d’Harvard. La plupart des articles proposent également des outils systémiques d’analyse pour mettre en pratique les concepts énoncés ce qui est un vrai plus.

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A titre d’information voici la liste des articles et leurs auteurs :

• Créer un nouvel espace de marché – W. Chan Kim et Renée Mauborgne
• L’innovation chez 3M – Eric von Hippel, Stefan Thomke et Mary Sonnack
• Créer un laboratoire d’innovation – Andrew Hargadon et Robert J. Sutton
• Sachez reconnaître une idée gagnante quand vous la rencontrez – W. Chan Kim et Renée Mauborgne
• Répondre au défi du changement radical – Clayton M. Christensen et Michael Overdof
• Découvrir de nouveaux points de différenciation – Ian C. Macmillan et Rita Gunther McGrath
• De la pose de rustine au changement réel – Rosabeth Moss Kanter
• L’expérimentation éclairée – Stefan Thomke

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