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Benchmarking : entre bonnes pratiques et alignement stratégique


Le benchmarking (analyse comparative) est une technique qui consiste à observer les organisations afin d’identifier les meilleurs méthodes d’exécution (best practices) d’une activité donnée.

Cette technique peut s’effectuer en interne, c’est à dire entre les différents services ou unités de l’organisation (benchmarking interne) ; ou en externe par l’observation des méthodes et processus de concurrents évoluant dans son secteur d’activité ou en dehors (benchmarking externe).

Cette méthode développée au début des années 1980 est devenue un standard du management en raison de sa capacité à améliorer l’efficacité et la qualité des processus d’une entreprise. Les améliorations que produit cette technique sont :

  • Pour le benchmarking interne, un gain du temps (ne pas “réinventer la roue”) et une diffusion des connaissances et bonnes pratiques au sein de l’entreprise
  • Pour le benchmarking externe, une comparaison des pratiques et processus de l’organisation avec celles de la concurrence (voir s’inspirer des pratiques concurrentes)

Voici un schéma récapitulant brièvement les différentes phases du processus de benchmarking :

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La chaîne de valeur – part 1


picto-chaineL’un des principaux concepts utilisés en analyse stratégique est la fameuse Chaîne de valeur de Michael Porter.

Cette cartographie représente l’organisation décomposée en activités créatrices de valeur. Elle est indispensable pour structuré et organiser les différentes activités, mais aussi pour analyser les sources de l’avantage concurrentiel.

Voici une représentation schématique de la chaîne de valeur :

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Elle se décompose en 2 types d’activités : les activités principales et les activités de support.

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Les activités principales correspondent aux activités permettant de réaliser le produit ou service et à le mettre sur le marché. Ces activités sont au nombre de 5 :

  • la logistique entrante (réceptionner les matières premières et les marchandises, les entrer en stock…)
  • la transformation en produits finis ou l’exécution de la prestation de service
  • la logistique sortante (livraison des distributeurs, clients)
  • la commercialisation et le marketing (promotion, communication, force de vente…)
  • le support ou service après vente (installation du matériel, entretien, réparation…)

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Les activités de supports
interviennent tout au long de la chaîne pour fournir des services aux activités principales. Ces activités sont :

  • les achats et approvisionnements (achat de matières premières, de machines, de véhicules de livraison, de matériels et fournitures…)
  • le développement technologique (les services informatiques, recherche et développement, diffusion des bonnes pratiques)
  • les ressources humaines (recrutement, motivation des salariés, gestion des carrières…)
  • les infrastructures de la firme (comptabilité, service juridique, direction stratégique…)

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Bien que cette vision soit très utile pour la réflexion stratégique, elle ne permet pas de détailler suffisamment l’agencement des différentes activités qu’une organisation met en place pour servir ses clients. Pour aller plus loin dans l’analyse des activités, il faut décomposer l’organisation en processus.

La méthode de modélisation des processus permet de décomposer les activités d’une organisation de manière opérationnelle. Elle est issue des systèmes d’information qui utilisent cette méthode pour créer ou adapter le système d’information aux besoins de l’organisation.

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Je détaillerais les différentes activités dans de prochains articles.

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Sources :

  • M.E. Porter – L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance – Intereditions, 1986
  • M.E. Porter – Competitive Strategy – Free Press, New York, 1985
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