Stratégies d'innovation

Actualités, outils et réflexions sur les stratégies innovantes

La chaîne de valeur – part 3 # Activités supports


value-chain_support-activities_picto-2On continu notre revue en détail du concept de chaîne de valeur. Après la vue d’ensemble de la première partie et le focus sur les activités principales de la deuxième partie,  voici la troisième partie sur les activités supports.

Les activités dites “supports” désignent les activités d’une entreprise qui ne participent pas directement à la fabrication du produit ou à la réalisation de la prestation de service. Elles fournissent des services aux activités principales afin de faciliter leur fonctionnement. En effet, toute activité créatrice de valeur nécessite l’achat de moyens de production, des ressources humaines (main d’œuvre et encadrement) et une forme de technologie pour remplir sa fonction. Ainsi les activités de soutien viennent à l’appui des activités principales et se soutiennent les unes les autres en assurant l’achat des moyens de production, en fournissant la technologie et les ressources humaines et en assurant diverses fonctions de l’ensemble de l’entreprise.

value-chain-support-activities

Read more of this post

Advertisements

La diffusion d’une innovation


propagation-sondage-viral_smaD’après les théories relatives à l’innovation, une innovation se diffuse dans la société en suivant un processus qui touche différentes catégorie de consommateurs, des plus enthousiastes jusqu’aux plus réticents face à la technologie. E.M. Rogers a modélisé ce processus par une courbe de diffusion (dite courbe en S ou courbe en cloche) en y associant les différents profils de consommateurs correspondant aux différentes phases du processus d’adoption. Le challenge étant d’arriver à passer d’une diffusion confidentielle (innovators et early adopters) à une diffusion de masse (majorité avancée et retardée) qui représente plus de 60 % du marché potentiel.

___rogers_2_courbes

Ainsi, plusieurs facteurs conditionnent la rapidité d’adoption par les consommateurs et de diffusion de l’innovation dans la société. Ces facteurs peuvent être de deux natures différentes :

  • les facteurs endogènes à l’innovation (qui résultent des caractéristiques intrinsèques du produit ou de la technologie),
  • les facteurs exogènes à l’innovation (qui résultent de l’environnement dans lequel est introduit le produit ou la technologie).

Read more of this post

Comment faire un business plan ?


business-planLe business plan est le document de référence pour tous les créateurs d’entreprises et les porteurs de projet en général. En effet, on le réalise lorsque l’on veut créer une entreprise, la financer, lors du lancement d’un nouveau produit ou encore lors de l’élaboration du budget annuel. Il permet de clarifier la stratégie, de levé des fonds et de partager sa vision d’un concept en vue d’une prise de décision.

Ce document doit être le reflet des jugements et de la vision de(s) l’auteur(s) sur le projet. Il engage la responsabilité des défendeur(s) du projet vis à vis d’un comité décisionnaire (direction, capital risqueur, banquier, etc.).

La réalisation du business plan est donc une phase essentielle d’un projet mais c’est également l’une des plus difficiles.

Voici un schéma qui reprend les trois grandes phases de la création d’entreprise et leur enchaînement dans le temps.

business-plan-etapes-cles

Trouver la bonne idée signifie étudier la faisabilité du concept mais aussi sa spécificité par rapport aux offres déjà présentes sur le marché.

Ensuite, le moment où l’on se lance ne doit pas être le fruit du hasard. En effet, il faut avoir un maximum de temps à consacrer au projet, avoir acquis une expérience suffisante et surtout être en accord avec les besoins du marché.

Enfin, les moyens font références à la structure juridique et aux conséquences pratiques du démarrage de votre activité (locaux, investissement en matériels, embauche(s), financement court terme, etc.).

* * *

Read more of this post

La chaîne de valeur – part 2


Lors du précédent article sur la chaîne de valeur, j’avais introduit et présenté cet outil stratégique dans son ensemble. Dans cette deuxième partie, je vais essayer de détailler les activités dite principales, c’est à dire les activités qui permettent à l’entreprise de réaliser et vendre les biens ou services qu’elle offre au marché.

En effet, les activités principales sont les 5 grands groupes d’activité effectuer par une entreprise pour satisfaire un segment de marché ; depuis la réception des matières premières, jusqu’au service après vente.

On leur oppose les activités dites “supports” que sont les infrastructures de l’entreprise (direction, finance, juridique), les ressources humaines, la recherche et développement ainsi que les approvisionnements qui elles, interviennent tout au long du processus globale de fabrication et fournissent des “services” aux activités principales.

Par ailleurs, il faut noter que les différentes activités principales peuvent être effectuées dans un ordre différent de celui présenté dans le schéma initial de Porter. Par exemple, dans le cas de la production à la demande et personnalisée pour un client, l’activité “Vente & Marketing” sera placé avant l’activité “Opérations” (comme dans le cas de Dell qui vend des ordinateurs personnalisés sur son site internet avant de les fabriquer et de les livrés au client).

Voici un résumer des différentes activités principales proposée dans la chaîne de valeur de M. E. Porter :

Read more of this post

Innover par le business model


Le modèle de Moore décrivant les types d’innovation les plus appropriés suivant le cycle de vie d’un marché propose, lorsque le marché sur lequel opère une entreprise est en phase de déclin, d’innover par le business model. En effet, les industries en déclin ont besoins de proposer un changement fort à leurs clients et souvent de trouver d’autres sources de revenu (ex: l’industrie musical dont les ventes de disques s’effondre).

Néanmoins, avant d’innover dans son business model, il est nécessaire de représenter le business model actuel de l’entreprise afin de pouvoir en proposer un différentié.

Pour cela, voici une présentation très ludique d’Alexander Osterwalder sur l’utilisation de son outil de modélisation du business model pour innover dans son industrie. Il y présente notamment des entreprises ayant réussit à innover en créant un business model nouveau dans un marché en récession.

Read more of this post

Créer de nouveaux espaces stratégiques


Un espace stratégique correspond à un couple produit-marché sur lequel opère une entreprise. L’ensemble des espaces stratégiques d’une entreprise constituent le périmètre de ses activités. Or le but de toute entreprise est de développer son activité en créant ou en élargissant ses espaces stratégiques afin de répondre aux objectifs de croissance de ses actionnaires.
Comme le souligne W. C. Kim et R. Mauborgne dans leur concept de stratégie océan bleu, innover c’est créer de nouveaux espaces stratégiques (ou nouveaux espaces de marché).

Il existe de multiple façon de les créer. Par exemple, ce nouveau marché peut provenir d’un nouveau produit qui répond à une demande inexploitée, de l’extension d’un concept vers les non-clients actuel du produit ou service, d’une nouvelle technologie permettant de répondre à un besoin latent, etc.

Tous les managers rêvent de trouver l’idée miracle qui leur permettra de révolutionner leur secteur ou d’entrer sur un nouveau marché de manière fracassante. La question est : comment ?

Les auteurs du livre Stratégie Océan bleu décrivent une technique de modélisation de l’offre particulièrement pertinente : le canevas stratégique. Cet outil permet de représenter les offres en présence dans un secteur et de les comparer à celle de l’entreprise suivant différents attributs. En se posant une série de questions sur la pertinence de chacun des attributs identifiés, les auteurs nous amènent à remettre en question le profil stratégique de l’offre de l’entreprise pour en créer un totalement nouveau.

Read more of this post

Conférence débat « Etre un stratège – Being a strategist »


conference

Le 22 septembre 2008 aura lieu à l’IAE de Toulouse une conférence sur la fonction de stratège dans les entreprises. Cet évènement est organisé en partenariat par l’IAE et l’organisme Midi-Pyrénées Innovation.

Pour l’occasion, le professeur Richard Whittington, co-auteur du livre Exploring Corporate Strategy (version française : Stratégique), ainsi que Hervé Buchwalter, PDG de Spot Image, interviendront tour à tour pour livrer une vue théorique et pratique de la fonction de stratège.

Toutes les informations et formulaire d’inscription sont disponibles sur le site de Midi-Pyrénées Innovation.

___

Liens :

Détails de l’évènement – Midi-Pyrénées Innovation

Les 5 (+1) forces de Porter


Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance).
Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

___

Les cinq forces concurrentielles de Porter

Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Le schéma ci-dessous représente le modèle initial :

Model porter five forces

Read more of this post

Benchmarking : entre bonnes pratiques et alignement stratégique


Le benchmarking (analyse comparative) est une technique qui consiste à observer les organisations afin d’identifier les meilleurs méthodes d’exécution (best practices) d’une activité donnée.

Cette technique peut s’effectuer en interne, c’est à dire entre les différents services ou unités de l’organisation (benchmarking interne) ; ou en externe par l’observation des méthodes et processus de concurrents évoluant dans son secteur d’activité ou en dehors (benchmarking externe).

Cette méthode développée au début des années 1980 est devenue un standard du management en raison de sa capacité à améliorer l’efficacité et la qualité des processus d’une entreprise. Les améliorations que produit cette technique sont :

  • Pour le benchmarking interne, un gain du temps (ne pas “réinventer la roue”) et une diffusion des connaissances et bonnes pratiques au sein de l’entreprise
  • Pour le benchmarking externe, une comparaison des pratiques et processus de l’organisation avec celles de la concurrence (voir s’inspirer des pratiques concurrentes)

Voici un schéma récapitulant brièvement les différentes phases du processus de benchmarking :

Read more of this post

Les différentes formes de l’innovation


Trop souvent, on a tendance à n’entendre par innovation que le développement de nouvelles technologies. Or les innovations issues de la recherche et développement ne représentent qu’une partie seulement de ce qu’englobe le terme “innovation”.

En effet, les innovations peuvent aussi être liées à un nouveau concept de business, à un nouveau service jusqu’ici délaissé par les entreprises du secteur, à une nouvelle façon de s’adresser aux clients, à l’adaptation d’un produit ou service à un nouveau segment de clientèle, etc.

D’ailleurs, la définition de l’Innovation fournis par l’OCDE est sans équivoque sur ce sujet. L’organisation identifie ainsi 4 grands types d’innovation :

  • l’innovation produit
  • l’innovation processus
  • l’innovation marketing
  • l’innovation organisationnelle

Elle spécifie même que ces innovations peuvent être une nouveauté pour une firme/organisation ou pour un marché/secteur.

_

Pourtant on a souvent tendance à réduire l’innovation à sa seule composante technologique, sans doute du fait que c’est celle que l’on remarque le plus. En effet, un changement de technologie implique souvent un grand bouleversement dans les pratiques et apporte ou améliore les outils de production (ex: machines outils ou informatique).

Pourtant les grands bouleversements technologiques, appelées “innovations de rupture”, sont beaucoup plus rare que les innovations marketing ou les innovations technologiques dite incrémentales (légère amélioration des spécificités technique d’un produit, service ou processus).

Read more of this post

%d bloggers like this: