Stratégies d'innovation

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Benchmarking : entre bonnes pratiques et alignement stratégique


Le benchmarking (analyse comparative) est une technique qui consiste à observer les organisations afin d’identifier les meilleurs méthodes d’exécution (best practices) d’une activité donnée.

Cette technique peut s’effectuer en interne, c’est à dire entre les différents services ou unités de l’organisation (benchmarking interne) ; ou en externe par l’observation des méthodes et processus de concurrents évoluant dans son secteur d’activité ou en dehors (benchmarking externe).

Cette méthode développée au début des années 1980 est devenue un standard du management en raison de sa capacité à améliorer l’efficacité et la qualité des processus d’une entreprise. Les améliorations que produit cette technique sont :

  • Pour le benchmarking interne, un gain du temps (ne pas “réinventer la roue”) et une diffusion des connaissances et bonnes pratiques au sein de l’entreprise
  • Pour le benchmarking externe, une comparaison des pratiques et processus de l’organisation avec celles de la concurrence (voir s’inspirer des pratiques concurrentes)

Voici un schéma récapitulant brièvement les différentes phases du processus de benchmarking :

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Améliorer l’efficacité opérationnelle

Le benchmarking sert donc avant tout à améliorer l’efficacité opérationnelle d’une activité ou d’un processus en recherchant les meilleures pratiques d’exécution.
En effet, comme le décrit le concept de chaîne de valeur, l’entreprise est un ensemble d’activités agencées pour servir un type de besoin ou un groupe de clients. La façon dont sont réalisées chacune de ces activités créatrices de valeur a une influence sur l’efficacité globale de la chaîne de valeur et donc sur la rentabilité de l’entreprise.

Dans ce contexte, le benchmarking a pour objectifs de :

  • récupérer des informations sur la façon dont sont exécutées des activités similaires chez des concurrents, autres entités ou services de l’entreprise
  • les mettre en relation avec leurs performances opérationnelles (maîtrise des coûts, respect des délais de livraison, optimisation des matières premières, technologie plus avancée, salariés plus motivés, etc.)
  • comparer ces performances avec celles obtenues par l’entreprise et ainsi déceler les leviers d’amélioration des processus existants

D’autre part, le benchmarking interne est très important pour diffuser les bonnes pratiques au sein même de l’organisation. Cette partie du benchmarking découle des stratégies de knowledge management visant à diffuser et harmoniser les savoir et compétences de l’entreprise.

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Les limites de cette méthode

L’un des biais dans lequel tombe la plupart des utilisateurs de cette méthode est qu’ils l’utilisent pour observer les stratégies de leurs concurrents et définir leur propre stratégie.

Ils détournent ainsi le benchmarking de sont objectif d’amélioration de l’efficacité opérationnelle, par celui d’outil pour définir la stratégie de leur entreprise. Voir l’explication de Michael E. Porter sur ce qu’est la stratégie :

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La stratégie consiste à construire une position concurrentielle unique, ce qui nécessite d’accomplir des activités différentes de ses concurrents ou accomplir différemment des activités similaires. La poursuite d’une stratégie impose donc des arbitrages pour créer cette position concurrentielle unique sur le marché. Et ces arbitrages peuvent conduire à renoncer à certaine imitation pour renforcer le positionnement concurrentielle exclusif.

Les imitations mutuelles peuvent aboutir à la convergence des stratégies des entreprises d’un même secteur. D’ailleurs, l’intervention des sociétés de conseil qui diffusent l’expérience qu’elles acquièrent au travers de leurs différentes missions, accentuent le phénomène de convergence vers des pratiques standards d’exécution.

La concurrence engendrée par ces imitations peut s’avérer destructrice en terme de valeur et débouche souvent sur des périodes de fusion et acquisition, seule porte de sortie pour limiter la pression concurrentielle devenue trop forte.

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D’autre part, plusieurs barrières se dressent devant la mise en pratique d’une méthode de benchmarking externe et rendent incertain les bénéfices attendus.

Tout d’abord, il est particulièrement difficile de réunir des informations précises sur les processus d’entreprises concurrentes. Ces informations ayant une portée stratégique pour ces acteurs, elles sont jalousement gardées et très difficile à obtenir.
Une fois en possession de ces informations, il faut ensuite identifier les sources de la performance du processus observé. Cette phase peut elle aussi s’avérer particulièrement complexe en raison de l’ambiguïté causale qui entour les performances supérieurs réalisées (cette performance peut avoir de multiples causes qui ne sont pas forcement identifiables).
Enfin, une fois identifié les sources de performance de l’activité observée, encore faut-il arriver à transposer les procédures d’exécution sur votre activité. Le transfert des compétences identifiées peut s’avérer très difficile, voir impossible, en raison des divergences de culture entre les deux organisations.

(Plus de détails sur le transfert inter-organisationnel de compétences)

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Innovation et benchmarking

Dans le concept de stratégie océan bleu, l’accent est mis sur l’innovation pour créer un nouvel espace stratégique et ainsi s’affranchir de la concurrence. Or, une stratégie et à fortiori une stratégie innovante doit faire des choix et arbitrages clairs pour aboutir à une offre différenciée.

Ainsi, lorsque l’on poursuit une stratégie innovante (ou stratégie océan bleu), le benchmarking compétitif des autres acteurs du secteur est un biais particulièrement néfaste. L’alignement stratégique qu’il entraîne va effriter la position concurrentielle de l’entreprise et l’entraîner vers l’océan rouge de la concurrence frontale.

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D’un autre côté, le benchmarking réalisé à l’intérieur même de l’organisation permet de diffuser les savoirs entre les différentes entités du groupe et les différents services. Il s’inscrit dans une logique de knowledge management qui crée un environnement particulièrement propice à l’innovation.

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Pour conclure, on peut dire que le benchmarking est une technique très efficace pour l’amélioration opérationnelle des activités de valeur d’une entreprise.

Cela dit, il faut bien garder à l’esprit que vouloir imiter le positionnement concurrentiel des concurrents peut conduire à un alignement des stratégies des acteurs du secteur. Ce qui est particulièrement néfaste pour la rentabilité à long terme de l’entreprise et la poursuite d’une stratégie innovante.

Enfin, le benchmarking peut être un levier d’innovation lorsqu’il permet de partager les connaissances et compétences au sein de l’entreprise pour créer un environnement propice à l’innovation.
Mais bien entendu, cette méthode peut produire l’effet inverse lorsqu’elle pousse l’organisation à aligner sa stratégie sur les standards du secteur en perdant de vue l’obtention d’une position concurrentielle unique.

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Sources :

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  1. Pingback: Mon idée d’entreprise existe déja! « Nana Benz

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