La chaîne de valeur – part 3 # Activités supports

On continu notre revue en détail du concept de chaîne de valeur. Après la vue d’ensemble de la première partie et le focus sur les activités principales de la deuxième partie,  voici la troisième partie sur les activités supports.

Les activités dites “supports” désignent les activités d’une entreprise qui ne participent pas directement à la fabrication du produit ou à la réalisation de la prestation de service. Elles fournissent des services aux activités principales afin de faciliter leur fonctionnement. En effet, toute activité créatrice de valeur nécessite l’achat de moyens de production, des ressources humaines (main d’œuvre et encadrement) et une forme de technologie pour remplir sa fonction. Ainsi les activités de soutien viennent à l’appui des activités principales et se soutiennent les unes les autres en assurant l’achat des moyens de production, en fournissant la technologie et les ressources humaines et en assurant diverses fonctions de l’ensemble de l’entreprise.

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Comment faire un business plan ?

Le business plan est le document de référence pour tous les créateurs d’entreprises et les porteurs de projet en général. En effet, on le réalise lorsque l’on veut créer une entreprise, la financer, lors du lancement d’un nouveau produit ou encore lors de l’élaboration du budget annuel. Il permet de clarifier la stratégie, de levé des fonds et de partager sa vision d’un concept en vue d’une prise de décision.

Ce document doit être le reflet des jugements et de la vision de(s) l’auteur(s) sur le projet. Il engage la responsabilité des défendeur(s) du projet vis à vis d’un comité décisionnaire (direction, capital risqueur, banquier, etc.).

La réalisation du business plan est donc une phase essentielle d’un projet mais c’est également l’une des plus difficiles.

Voici un schéma qui reprend les trois grandes phases de la création d’entreprise et leur enchaînement dans le temps.

Trouver la bonne idée signifie étudier la faisabilité du concept mais aussi sa spécificité par rapport aux offres déjà présentes sur le marché.

Ensuite, le moment où l’on se lance ne doit pas être le fruit du hasard. En effet, il faut avoir un maximum de temps à consacrer au projet, avoir acquis une expérience suffisante et surtout être en accord avec les besoins du marché.

Enfin, les moyens font références à la structure juridique et aux conséquences pratiques du démarrage de votre activité (locaux, investissement en matériels, embauche(s), financement court terme, etc.).

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La chaîne de valeur – part 2

Lors du précédent article sur la chaîne de valeur, j’avais introduit et présenté cet outil stratégique dans son ensemble. Dans cette deuxième partie, je vais essayer de détailler les activités dite principales, c’est à dire les activités qui permettent à l’entreprise de réaliser et vendre les biens ou services qu’elle offre au marché.

En effet, les activités principales sont les 5 grands groupes d’activité effectuer par une entreprise pour satisfaire un segment de marché ; depuis la réception des matières premières, jusqu’au service après vente.

On leur oppose les activités dites “supports” que sont les infrastructures de l’entreprise (direction, finance, juridique), les ressources humaines, la recherche et développement ainsi que les approvisionnements qui elles, interviennent tout au long du processus globale de fabrication et fournissent des “services” aux activités principales.

Par ailleurs, il faut noter que les différentes activités principales peuvent être effectuées dans un ordre différent de celui présenté dans le schéma initial de Porter. Par exemple, dans le cas de la production à la demande et personnalisée pour un client, l’activité “Vente & Marketing” sera placé avant l’activité “Opérations” (comme dans le cas de Dell qui vend des ordinateurs personnalisés sur son site internet avant de les fabriquer et de les livrés au client).

Voici un résumer des différentes activités principales proposée dans la chaîne de valeur de M. E. Porter :

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Innover par le business model

Le modèle de Moore décrivant les types d’innovation les plus appropriés suivant le cycle de vie d’un marché propose, lorsque le marché sur lequel opère une entreprise est en phase de déclin, d’innover par le business model. En effet, les industries en déclin ont besoins de proposer un changement fort à leurs clients et souvent de trouver d’autres sources de revenu (ex: l’industrie musical dont les ventes de disques s’effondre).

Néanmoins, avant d’innover dans son business model, il est nécessaire de représenter le business model actuel de l’entreprise afin de pouvoir en proposer un différentié.

Pour cela, voici une présentation très ludique d’Alexander Osterwalder sur l’utilisation de son outil de modélisation du business model pour innover dans son industrie. Il y présente notamment des entreprises ayant réussit à innover en créant un business model nouveau dans un marché en récession.
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Les 5 (+1) forces de Porter

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance).
Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

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Les cinq forces concurrentielles de Porter

Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Le schéma ci-dessous représente le modèle initial :

La chaîne de valeur – part 1

L’un des principaux concepts utilisés en analyse stratégique est la fameuse Chaîne de valeur de Michael Porter.

Cette cartographie représente l’organisation décomposée en activités créatrices de valeur. Elle est indispensable pour structuré et organiser les différentes activités, mais aussi pour analyser les sources de l’avantage concurrentiel.

Voici une représentation schématique de la chaîne de valeur :

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Elle se décompose en 2 types d’activités : les activités principales et les activités de support.

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Les activités principales correspondent aux activités permettant de réaliser le produit ou service et à le mettre sur le marché. Ces activités sont au nombre de 5 :

• la logistique entrante (réceptionner les matières premières et les marchandises, les entrer en stock…)
• la transformation en produits finis ou l’exécution de la prestation de service
• la logistique sortante (livraison des distributeurs, clients)
• la commercialisation et le marketing (promotion, communication, force de vente…)
• le support ou service après vente (installation du matériel, entretien, réparation…)

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Les activités de supports interviennent tout au long de la chaîne pour fournir des services aux activités principales. Ces activités sont :

• les achats et approvisionnements (achat de matières premières, de machines, de véhicules de livraison, de matériels et fournitures…)
• le développement technologique (les services informatiques, recherche et développement, diffusion des bonnes pratiques)
• les ressources humaines (recrutement, motivation des salariés, gestion des carrières…)
• les infrastructures de la firme (comptabilité, service juridique, direction stratégique…)

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Bien que cette vision soit très utile pour la réflexion stratégique, elle ne permet pas de détailler suffisamment l’agencement des différentes activités qu’une organisation met en place pour servir ses clients. Pour aller plus loin dans l’analyse des activités, il faut décomposer l’organisation en processus.

La méthode de modélisation des processus permet de décomposer les activités d’une organisation de manière opérationnelle. Elle est issue des systèmes d’information qui utilisent cette méthode pour créer ou adapter le système d’information aux besoins de l’organisation.

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Je détaillerais les différentes activités dans de prochains articles.

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Sources :

• M.E. Porter – L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance – Intereditions, 1986
• M.E. Porter – Competitive Strategy – Free Press, New York, 1985

Qu’est-ce que le Business Model ?

Suite à une demande d’un Business Angel concernant la levée de fond pour la start-up ou je travaille actuellement, je me suis intéressé de plus près à ce qui se cache derrière le terme “business model”.

Dans le cadre de mes recherches sur ce sujet, je suis tombé sur un article particulièrement intéressant qui m’a beaucoup aidé à appréhender ce concept dans son ensemble. C’est pourquoi j’ai décidé de vous en livrer une petite traduction adaptée (pour une information exhaustive, voir la thèse de l’auteur).

Concrètement, le business model n’est autre que la représentation de la façon dont une organisation réalise (ou essaye de réaliser) du chiffre d’affaires, ou plus simplement comment elle gagne de l’argent. Il détaille donc la façon dont l’organisation crée de la valeur pour ses clients et la monétise (concept lié à celui de chaîne de valeur).

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Alexander Osterwalder, consultant indépendant ayant fait une thèse sur le business model, propose un outil permettant de simplifier et de décrire le business model à l’aide d’une structure en 9 blocs qu’il appelle “tableau du business model” (Business model canvas) :

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