Les lead users qu’est-ce que c’est ?

Le concept de lead users a été développé par Von Hippel, économiste et professeur à la célèbre MIT Sloan School of Management. Dans son esprit, un lead user (ou utilisateur pilote) est une personne qui, face à un besoin qu’il exprime dans sa vie de tout les jours, va développer une solution (produit) pour répondre à son besoin spécifique. Ce besoin va ensuite se généraliser dans la société et sera exprimé par un grand nombre d’autres personnes, créant ainsi un marché pour la solution développée.

Les principales caractéristiques d’un lead user sont :

• d’être à l’avant garde d’une tendance, ils expriment très tôt un besoin que beaucoup de gens ont mais pour lequel il n’existe pas de solution
• avoir un fort intérêt à innover par eux-même, ils ont les compétences pour développer eux-mêmes la solution à leur besoin

La vérité sur la stratégie de Google avec Chrome OS

Depuis l’annonce officiel par Google le 7 juillet dernier du prochain lancement de sa dernière innovation : Chrome OS, les rumeurs vont bon train sur les raisons de ce choix stratégique. Prévu pour le second semestre 2010, le futur système d’exploitation Google viendra compléter les services Google de messagerie (Gmail), de navigation (Chrome) et autre cartographie, image ou vidéo.

La presse web et les bloggeurs s’interrogent sur les raisons qui ont poussé Google à s’intéresser au système d’exploitation: le Silicon Valley insider parle de torpille envoyée à Microsoft et Apple, MG Siegler sur TechCrunch identifie ce mouvement à une attaque nucléaire, alors que Scott D. Anthony s’interroge sur la réalité de tout ce buzz.

Comme toujours, Google innove en se focalisant sur l’expérience utilisateur pour concevoir Chrome OS. En effet, l’objectif affiché est de combler les lacunes des systèmes d’exploitation actuels comme démarrer en quelques secondes et se connecter à internet pour avoir accès à toutes les autres applications Google. La cible de cette innovation produit Google est les utilisateurs de notebook dont l’utilisation principale est la navigation web. L’idée étant de proposer une suite bureautique complète et gratuite : Chrome OS, navigateur internet Chrome, suite bureautique Google Docs, Gmail, gestionnaire d’image Picasa, agrégateur de flux Google Reader, etc.

Mais quelles peuvent être les raisons stratégiques qui pousse Google à s’attaquer de manière frontal à Microsoft ?

La diffusion d’une innovation

D’après les théories relatives à l’innovation, une innovation se diffuse dans la société en suivant un processus qui touche différentes catégorie de consommateurs, des plus enthousiastes jusqu’aux plus réticents face à la technologie. E.M. Rogers a modélisé ce processus par une courbe de diffusion (dite courbe en S ou courbe en cloche) en y associant les différents profils de consommateurs correspondant aux différentes phases du processus d’adoption. Le challenge étant d’arriver à passer d’une diffusion confidentielle (innovators et early adopters) à une diffusion de masse (majorité avancée et retardée) qui représente plus de 60 % du marché potentiel.

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Ainsi, plusieurs facteurs conditionnent la rapidité d’adoption par les consommateurs et de diffusion de l’innovation dans la société. Ces facteurs peuvent être de deux natures différentes :

• les facteurs endogènes à l’innovation (qui résultent des caractéristiques intrinsèques du produit ou de la technologie),
• les facteurs exogènes à l’innovation (qui résultent de l’environnement dans lequel est introduit le produit ou la technologie).

Innover par le business model

Le modèle de Moore décrivant les types d’innovation les plus appropriés suivant le cycle de vie d’un marché propose, lorsque le marché sur lequel opère une entreprise est en phase de déclin, d’innover par le business model. En effet, les industries en déclin ont besoins de proposer un changement fort à leurs clients et souvent de trouver d’autres sources de revenu (ex: l’industrie musical dont les ventes de disques s’effondre).

Néanmoins, avant d’innover dans son business model, il est nécessaire de représenter le business model actuel de l’entreprise afin de pouvoir en proposer un différentié.

Pour cela, voici une présentation très ludique d’Alexander Osterwalder sur l’utilisation de son outil de modélisation du business model pour innover dans son industrie. Il y présente notamment des entreprises ayant réussit à innover en créant un business model nouveau dans un marché en récession.
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Créer de nouveaux espaces stratégiques

Un espace stratégique correspond à un couple produit-marché sur lequel opère une entreprise. L’ensemble des espaces stratégiques d’une entreprise constituent le périmètre de ses activités. Or le but de toute entreprise est de développer son activité en créant ou en élargissant ses espaces stratégiques afin de répondre aux objectifs de croissance de ses actionnaires.
Comme le souligne W. C. Kim et R. Mauborgne dans leur concept de stratégie océan bleu, innover c’est créer de nouveaux espaces stratégiques (ou nouveaux espaces de marché).

Il existe de multiple façon de les créer. Par exemple, ce nouveau marché peut provenir d’un nouveau produit qui répond à une demande inexploitée, de l’extension d’un concept vers les non-clients actuel du produit ou service, d’une nouvelle technologie permettant de répondre à un besoin latent, etc.

Tous les managers rêvent de trouver l’idée miracle qui leur permettra de révolutionner leur secteur ou d’entrer sur un nouveau marché de manière fracassante. La question est : comment ?

Les auteurs du livre Stratégie Océan bleu décrivent une technique de modélisation de l’offre particulièrement pertinente : le canevas stratégique. Cet outil permet de représenter les offres en présence dans un secteur et de les comparer à celle de l’entreprise suivant différents attributs. En se posant une série de questions sur la pertinence de chacun des attributs identifiés, les auteurs nous amènent à remettre en question le profil stratégique de l’offre de l’entreprise pour en créer un totalement nouveau.

Benchmarking : entre bonnes pratiques et alignement stratégique

Le benchmarking (analyse comparative) est une technique qui consiste à observer les organisations afin d’identifier les meilleurs méthodes d’exécution (best practices) d’une activité donnée.

Cette technique peut s’effectuer en interne, c’est à dire entre les différents services ou unités de l’organisation (benchmarking interne) ; ou en externe par l’observation des méthodes et processus de concurrents évoluant dans son secteur d’activité ou en dehors (benchmarking externe).

Cette méthode développée au début des années 1980 est devenue un standard du management en raison de sa capacité à améliorer l’efficacité et la qualité des processus d’une entreprise. Les améliorations que produit cette technique sont :

• Pour le benchmarking interne, un gain du temps (ne pas “réinventer la roue”) et une diffusion des connaissances et bonnes pratiques au sein de l’entreprise
• Pour le benchmarking externe, une comparaison des pratiques et processus de l’organisation avec celles de la concurrence (voir s’inspirer des pratiques concurrentes)

Voici un schéma récapitulant brièvement les différentes phases du processus de benchmarking :

Les différentes formes de l’innovation

Trop souvent, on a tendance à n’entendre par innovation que le développement de nouvelles technologies. Or les innovations issues de la recherche et développement ne représentent qu’une partie seulement de ce qu’englobe le terme “innovation”.

En effet, les innovations peuvent aussi être liées à un nouveau concept de business, à un nouveau service jusqu’ici délaissé par les entreprises du secteur, à une nouvelle façon de s’adresser aux clients, à l’adaptation d’un produit ou service à un nouveau segment de clientèle, etc.

D’ailleurs, la définition de l’Innovation fournis par l’OCDE est sans équivoque sur ce sujet. L’organisation identifie ainsi 4 grands types d’innovation :

• l’innovation produit
• l’innovation processus
• l’innovation marketing
• l’innovation organisationnelle

Elle spécifie même que ces innovations peuvent être une nouveauté pour une firme/organisation ou pour un marché/secteur.

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Pourtant on a souvent tendance à réduire l’innovation à sa seule composante technologique, sans doute du fait que c’est celle que l’on remarque le plus. En effet, un changement de technologie implique souvent un grand bouleversement dans les pratiques et apporte ou améliore les outils de production (ex: machines outils ou informatique).

Pourtant les grands bouleversements technologiques, appelées “innovations de rupture”, sont beaucoup plus rare que les innovations marketing ou les innovations technologiques dite incrémentales (légère amélioration des spécificités technique d’un produit, service ou processus).