Les 6 meilleures idées d’innovation pour 2011

Ces 6 idées ont émergé en 2010 comme puissantes invitation a l’innovation et semble certaines de s’amplifier et s’intensifier en 2011. Elles vont être de plus en plus une source mais aussi une ressource pour se différencier via l’innovation en 2011.

Lire la suite: The Top Six Innovation Ideas of 2011 – Michael Schrage – Harvard Business Review

Source: Michael Schrage – Harvard Business Review

App Store: le nouveau business model des produits techno

Depuis qu’Apple a lancé son fameux App Store en juillet 2008, créant par la même occasion une nouvelle source de revenu et de différenciation pour son téléphone, c’est toute l’industrie des Smart Phone, et plus largement celles des produits technos avec une connexion Internet, qui a été bouleversé. En effet, après le pionnier Apple d’autres entreprises comme Nokia et son Ovi Store, Blackberry ou encore Samsung se sont engouffrés dans la brèche. Ainsi, c’est maintenant au tour d’Amazon d’annoncer le lancement de son “store” pour son ebook reader, le Kindle.

Le concept et surtout le business model de ses “magasins” de petits logiciels ont totalement révolutionné les possibilités offertes par nos terminaux portables ; créant par la même occasion des minis marchés, totalement captifs, générant de nouveaux revenus.

Mais comment fonctionne ces App Stores ? Quels sont les revenus qui en découlent et comment se répartissent-ils entre les acteurs ? Cet article se propose de répondre ces questions et à soulever brièvement les limites de ce type de modèle.

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Fonctionnement et Business Model

Tout d’abord, pour mieux comprendre le système dans son ensemble, voici un schéma représentant les différents acteurs et les liens qui les unissent réalisé par Dion Hinchcliffe.

Utiliser le NPS pour booster la croissance de votre entreprise

Le NPS ou Net Promoter Score est une mesure de la satisfaction client qui permet de décupler le bouche à oreille positif tout en réduisant le bouche à oreille négatif. Il a été introduit la première fois par Frederick F. Reichheld, consultant chez Bain & Company,  en 2003 dans son article de la Harvard Business Review “The One Number You Need to Grow”. Cet indicateur se veut une mesure efficace de la qualité de la relation client, et surtout, un indicateur de comportement des clients. En effet, les recherches de Reichheld ont montré que l’ensemble des clients d’une entreprise peuvent être classés en 3 catégories:

• les Promoteurs (clients extrêmement satisfait au point qu’ils sont prêt à racheter le ou l’un des produits de la marque et qui enplus vont en faire la promotion à leurs amis ou collègues)
• les Neutres (clients contents, qui vont peut-être racheter mais pas en parler)
• et les Détracteurs (clients pas vraiment ou pas du tout satisfait par leur expérience de consommation et qui vont faire du bouche à oreille négatif).

Pour définir ces trois catégories l’auteur propose d’utiliser des enquêtes très courtes (1 à 2 questions maximum pour maximiser le taux de réponse) en posant la “question ultime”,notée de 0 à 10, qui permet de faire cette segmentation: Dans quelle mesure recommanderiez-vous notre entreprise à un ami ou un collègue ? (How likely is it that you would recommend our company to a friend or colleague?). La segmentation ce fait ensuite suivant les scores comme illustré ci-dessous:

Innovez comme Google !

Ce n’est plus un secret pour personne, Google est l’une des entreprises mondiales les plus innovantes, juste derrière Apple d’après le classement Business Week-Boston Consulting Group de 2009, une position qui n’a pas évolué depuis 2007.

Une question reste pourtant en suspend : comment Google s’y prend-t-il ? A quoi ressemble sa culture d’innovation ?

Il est particulièrement difficile de répondre à cette question, surtout lorsque l’on est à extérieur d’une l’organisation. Néanmoins, je vais tenter de vous fournir quelques éléments de réponse en m’appuyant sur quelques articles, interviews et vidéos disponible sur le web.

Pour commencer, voici un très bon schéma de l’écosystème d’innovation mis en place par Google qui permet d’avoir une très bonne vue d’ensemble.

Les lead users qu’est-ce que c’est ?

Le concept de lead users a été développé par Von Hippel, économiste et professeur à la célèbre MIT Sloan School of Management. Dans son esprit, un lead user (ou utilisateur pilote) est une personne qui, face à un besoin qu’il exprime dans sa vie de tout les jours, va développer une solution (produit) pour répondre à son besoin spécifique. Ce besoin va ensuite se généraliser dans la société et sera exprimé par un grand nombre d’autres personnes, créant ainsi un marché pour la solution développée.

Les principales caractéristiques d’un lead user sont :

• d’être à l’avant garde d’une tendance, ils expriment très tôt un besoin que beaucoup de gens ont mais pour lequel il n’existe pas de solution
• avoir un fort intérêt à innover par eux-même, ils ont les compétences pour développer eux-mêmes la solution à leur besoin

Comment Google a-t-il bâtit sa strategie ?

Après avoir proposé une explication de la stratégie de Google avec Chrome OS, voici une présentation très bien faite sur les facteurs clés de succès et la stratégie de Google. On y retrouve notamment l’explication de ses choix d’acquisitions, de son choix de fournir des services gratuits et comment Google gère et développe ses revenus publicitaire.

A méditer.

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Pour plus d’information sur cette entreprise hors norme, je vous conseille de lire le livre de Jeff Jarvis : What Would Google Do ?

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La vérité sur la stratégie de Google avec Chrome OS

Depuis l’annonce officiel par Google le 7 juillet dernier du prochain lancement de sa dernière innovation : Chrome OS, les rumeurs vont bon train sur les raisons de ce choix stratégique. Prévu pour le second semestre 2010, le futur système d’exploitation Google viendra compléter les services Google de messagerie (Gmail), de navigation (Chrome) et autre cartographie, image ou vidéo. La presse web et les bloggeurs s’interrogent sur les raisons qui ont poussé Google à s’intéresser au système d’exploitation: le Silicon Valley insider parle de torpille envoyée à Microsoft et Apple, MG Siegler sur TechCrunch identifie ce mouvement à une attaque nucléaire, alors que Scott D. Anthony s’interroge sur la réalité de tout ce buzz. Comme toujours, Google innove en se focalisant sur l’expérience utilisateur pour concevoir Chrome OS. En effet, l’objectif affiché est de combler les lacunes des systèmes d’exploitation actuels comme démarrer en quelques secondes et se connecter à internet pour avoir accès à toutes les autres applications Google. La cible de cette innovation produit Google est les utilisateurs de notebook dont l’utilisation principale est la navigation web. L’idée étant de proposer une suite bureautique complète et gratuite : Chrome OS, navigateur internet Chrome, suite bureautique Google Docs, Gmail, gestionnaire d’image Picasa, agrégateur de flux Google Reader, etc. Mais quelles peuvent être les raisons stratégiques qui pousse Google à s’attaquer de manière frontal à Microsoft ?

La chaîne de valeur – part 3 # Activités supports

On continu notre revue en détail du concept de chaîne de valeur. Après la vue d’ensemble de la première partie et le focus sur les activités principales de la deuxième partie,  voici la troisième partie sur les activités supports.

Les activités dites “supports” désignent les activités d’une entreprise qui ne participent pas directement à la fabrication du produit ou à la réalisation de la prestation de service. Elles fournissent des services aux activités principales afin de faciliter leur fonctionnement. En effet, toute activité créatrice de valeur nécessite l’achat de moyens de production, des ressources humaines (main d’œuvre et encadrement) et une forme de technologie pour remplir sa fonction. Ainsi les activités de soutien viennent à l’appui des activités principales et se soutiennent les unes les autres en assurant l’achat des moyens de production, en fournissant la technologie et les ressources humaines et en assurant diverses fonctions de l’ensemble de l’entreprise.

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La diffusion d’une innovation

D’après les théories relatives à l’innovation, une innovation se diffuse dans la société en suivant un processus qui touche différentes catégorie de consommateurs, des plus enthousiastes jusqu’aux plus réticents face à la technologie. E.M. Rogers a modélisé ce processus par une courbe de diffusion (dite courbe en S ou courbe en cloche) en y associant les différents profils de consommateurs correspondant aux différentes phases du processus d’adoption. Le challenge étant d’arriver à passer d’une diffusion confidentielle (innovators et early adopters) à une diffusion de masse (majorité avancée et retardée) qui représente plus de 60 % du marché potentiel.

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Ainsi, plusieurs facteurs conditionnent la rapidité d’adoption par les consommateurs et de diffusion de l’innovation dans la société. Ces facteurs peuvent être de deux natures différentes :

• les facteurs endogènes à l’innovation (qui résultent des caractéristiques intrinsèques du produit ou de la technologie),
• les facteurs exogènes à l’innovation (qui résultent de l’environnement dans lequel est introduit le produit ou la technologie).

Comment faire un business plan ?

Le business plan est le document de référence pour tous les créateurs d’entreprises et les porteurs de projet en général. En effet, on le réalise lorsque l’on veut créer une entreprise, la financer, lors du lancement d’un nouveau produit ou encore lors de l’élaboration du budget annuel. Il permet de clarifier la stratégie, de levé des fonds et de partager sa vision d’un concept en vue d’une prise de décision.

Ce document doit être le reflet des jugements et de la vision de(s) l’auteur(s) sur le projet. Il engage la responsabilité des défendeur(s) du projet vis à vis d’un comité décisionnaire (direction, capital risqueur, banquier, etc.).

La réalisation du business plan est donc une phase essentielle d’un projet mais c’est également l’une des plus difficiles.

Voici un schéma qui reprend les trois grandes phases de la création d’entreprise et leur enchaînement dans le temps.

Trouver la bonne idée signifie étudier la faisabilité du concept mais aussi sa spécificité par rapport aux offres déjà présentes sur le marché.

Ensuite, le moment où l’on se lance ne doit pas être le fruit du hasard. En effet, il faut avoir un maximum de temps à consacrer au projet, avoir acquis une expérience suffisante et surtout être en accord avec les besoins du marché.

Enfin, les moyens font références à la structure juridique et aux conséquences pratiques du démarrage de votre activité (locaux, investissement en matériels, embauche(s), financement court terme, etc.).

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